一、何為系統(tǒng)性思考？

引用《躍遷：成為高手的技術(shù)》一書中的介紹。斯坦福大學(xué)精神科教授保羅·瓦茨拉維克在《改變》一書中提出過一個(gè)很有意思的概念：優(yōu)選序改變和第二序改變。優(yōu)選序改變是指不影響原有模式的改變，也就是狀態(tài)改變；第二序改變則是指模式和系統(tǒng)的改變。這就是我們所謂的系統(tǒng)思維。

就好像開車，踩油門是優(yōu)選序改變，換擋是第二序改變。在遇到問題時(shí)，大多數(shù)人尋求的都是優(yōu)選序改變，也就是圍繞問題本身尋找辦法解決問題表象，而高手則會(huì)把問題放在整個(gè)系統(tǒng)中去考量，謀求通過第二序改變來解決問題根源。就比如我們前面舉到的例子，大多數(shù)人減肥是靠少吃，容易反彈；而高手則會(huì)通過鍛煉加快新陳代謝率，實(shí)現(xiàn)健康持續(xù)地瘦身。不僅關(guān)注問題，更關(guān)注問題背后運(yùn)行的邏輯，不尋求治標(biāo)，而是尋求治本，這就是系統(tǒng)思維。

二、如何訓(xùn)練系統(tǒng)性思考？

2.1-靶向思維與系統(tǒng)性思維的“矛盾性”

靶向思維學(xué)習(xí)[可參考《華為學(xué)習(xí)之法：賦能華為的8個(gè)關(guān)鍵思維》]既圍繞解決某個(gè)問題或目標(biāo)去學(xué)習(xí)方法或提升能力，掌握處理問題能力。這一點(diǎn)可能需要下許多“笨”功夫，把一些東西的深度思考的比較多，同時(shí)積累的也比較多。但這一點(diǎn)與系統(tǒng)性思維并不矛盾，系統(tǒng)性思維是思考的角度豐富性和邏輯性，而不是某一個(gè)單項(xiàng)因素思考的深度，兩者的方向性有所差異。

2.2-5why因果關(guān)系思維轉(zhuǎn)變?yōu)橄嚓P(guān)性思維

多采用5Why方法找到事物的因果關(guān)系，對(duì)此我們不僅要關(guān)注因果，更要關(guān)注問題，關(guān)注問題背后運(yùn)行的邏輯。但不是所有因果性都存在相關(guān)性。這一理論可以在《思考，快與慢》中找到答案。書中舉了2個(gè)例子，具體如下：

示例1：當(dāng)您開始開車爬上小山時(shí)，踩大油門，這時(shí)車速度恒定為零（不動(dòng)），甚至油門踩得越大，車子還是不動(dòng)，這時(shí)你會(huì)懷疑踩油門似乎與車子能不能動(dòng)沒有關(guān)系，踩油門和汽車速度之間的相關(guān)性為零，但它們顯然是因果相關(guān)的。如果因果關(guān)系產(chǎn)生非線性影響，則相關(guān)系數(shù)可以為零。因此，因果關(guān)系并不總是意味著關(guān)聯(lián)。

示例2：在應(yīng)用研究中，沒有關(guān)聯(lián)的因果關(guān)系很自然地發(fā)生：任何縮小結(jié)果差距的目標(biāo)策略（例如，給看不見的孩子戴眼鏡）都應(yīng)該在輸入（眼鏡）和結(jié)果（閱讀）之間建立零相關(guān)性。這僅在目標(biāo)策略是為了確定視覺是閱讀結(jié)果差異背后的當(dāng)先問題（沒有潛在的心理狀況要解決）時(shí)才有效。

綜上，我們很好地理解了相關(guān)性思維與因果思維之間的關(guān)系，我們需要更多的站在相關(guān)性方面去思考如何改變一些因素去影響結(jié)果。

2.3-尋找相關(guān)性方法-抽積木法

積木法，類似于搭積木一樣，把一個(gè)事物的影響因素分成若干部分，先對(duì)各個(gè)部分進(jìn)行檢索，然后再進(jìn)行組配，每一部分相當(dāng)于各個(gè)積木，較后把搭建的積木拼成圖案，這樣可以把所有因素與結(jié)果進(jìn)行比較。然后抽去每個(gè)部分，看會(huì)發(fā)生什么？發(fā)生較不可接受的因素（對(duì)結(jié)果影響較大的）就是我們的關(guān)鍵因素。用此方法也可以探知各個(gè)部分與結(jié)果之間的相關(guān)性。

2.4-重新定義問題，避免“白色牛奶有哪些的問題”。

引用《稀缺》書中介紹的一個(gè)例子，如果讓你列舉除了牛奶以外白色的10樣?xùn)|西和讓你直接列舉白色的10樣?xùn)|西，答案可能會(huì)有所不同。這個(gè)簡單的例子告訴我們對(duì)于問題的定義是多么重要，同時(shí)也告訴我們?nèi)粘栴}通常具有較大的欺騙性。所以當(dāng)我們拿到一個(gè)問題，先去思考如何定義這個(gè)問題往往會(huì)事半功倍。

試想如下場景：你擁有一棟寫字樓，業(yè)主向你抱怨電梯又舊又慢，需要漫長等待。甚至有幾名業(yè)主威脅說，如果不修好電梯，就要?dú)Ъs。面對(duì)這一問題，多數(shù)人都會(huì)很快給出一些答案：更換電梯，安裝更強(qiáng)勁的電動(dòng)機(jī)，甚至升級(jí)運(yùn)行電梯的算法。這些建議都屬于我所定義的“解決方案空間”，即它們都已經(jīng)預(yù)設(shè)了問題出在同一個(gè)地方。在這個(gè)例子中，預(yù)設(shè)的問題是電梯很慢。

然而，當(dāng)這一問題被提交給物業(yè)時(shí)，他們給出了更加便捷的建議：在電梯旁邊放一面鏡子。這個(gè)方法后來被證明有效減少了對(duì)電梯的抱怨，因?yàn)楫?dāng)人們被他們自己吸引時(shí)，就很容易忘記了時(shí)間流逝。

用鏡子的方法十分引人注目，因?yàn)閷?shí)際上它解決的并非預(yù)設(shè)的問題：沒有讓電梯運(yùn)行更快，而是提供了一個(gè)理解該問題的全新角度。

值得一提的是，較初對(duì)該問題的分析并不見得錯(cuò)誤，安裝新電梯也許可行。但是，重構(gòu)目的并不是找到“真正”的問題，而是看看是否有更容易解決的問題。實(shí)際上，認(rèn)為存在當(dāng)先原因的思路本身就可能具有誤導(dǎo)性。問題的原因往往不止一個(gè)，而且有很多種解決辦法。例如，這個(gè)電梯的問題就可以被解讀為高峰需求問題——同時(shí)有太多人需要乘電梯，因此可以通過分散需求來解決，比如錯(cuò)開人們的午餐時(shí)間。

建議可以看看西班牙IESE商學(xué)院講師托馬斯·韋德爾-韋德爾斯伯格在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的文章。

具體方法如下：

1.確保重構(gòu)問題的合理化

創(chuàng)造出可以實(shí)施方法的對(duì)話空間。你可以和團(tuán)隊(duì)分享文中電梯的例子，用這個(gè)例子來迅速說明重構(gòu)問題特別有效——能夠充分說明它與單純?cè)\斷問題有何不同，以及可能達(dá)成的結(jié)果要好得多。

2.讓局外人參與討論

尋找“擴(kuò)展邊界者”--較有用的建議，往往來自那些了解你的世界，但又不完全置身其中的人。同時(shí)選擇的人員應(yīng)具有以下特點(diǎn)：

（1）選擇能暢所欲言者。

（2）期待建議，而非答案。

3 讓每個(gè)人對(duì)問題進(jìn)行書面解讀

一定要寫成句子，只是列出幾點(diǎn)則太過簡略。應(yīng)該在討論前就進(jìn)行收集。然后你可以把收集到的問題解讀都列在白板上，讓所有人都能看到，并在會(huì)議上給予反饋。需要注意的是，請(qǐng)不要署名。

4 反思疏忽了哪些方面

當(dāng)面對(duì)問題描述時(shí)，人們往往傾向于聚焦“說了什么”等細(xì)節(jié)，容易忽視“沒有說什么”。為了糾正這種偏差，我建議一定要明確地詢問疏忽或遺漏了什么。

5 識(shí)別問題所屬類型

改變?nèi)藗兛创龁栴}的視角，往往可以產(chǎn)生非常大的變化。激發(fā)這種變化的一種方法是，讓大家想清楚團(tuán)隊(duì)具體面臨哪一類問題：是激勵(lì)問題、預(yù)期問題、態(tài)度問題，還是其他問題？

通過強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)考慮問題的方式（有時(shí)被稱為“元認(rèn)知”或“思考如何思考”），你就可以重構(gòu)問題，哪怕當(dāng)時(shí)并未想到其他選項(xiàng)。如果你能提前收集到對(duì)問題的不同書面解讀，也可以利用這種方法來為解讀分類。

6 分析積極特例

為了找到其他構(gòu)建問題的方法，你可以多留意那些沒有出現(xiàn)問題的情況，然后自問這些特例有何不同。通過分析這些正面特例（有時(shí)也被稱為“亮點(diǎn)”），你往往能發(fā)現(xiàn)之前沒有考慮到的潛在因素。尋找正面特例，還能緩解討論的緊張氣氛。尤其在人很多的公眾場合，分析一連串失敗很容易激發(fā)對(duì)立情緒，讓人們產(chǎn)生戒心。但是，如果你讓團(tuán)隊(duì)成員分析積極的結(jié)果，會(huì)讓他們更容易檢視自己的行為。

7 權(quán)衡參與各方的目標(biāo)

在談判學(xué)經(jīng)典書籍《談判力》（Getting To Yes）中，羅杰·費(fèi)希爾（Roger Fisher）、威廉·尤里（William L. Ury）和布魯斯·帕頓（Bruce Patton）分享了早期管理學(xué)思想家瑪麗·佛萊特（Mary ParkerFollett）關(guān)于兩人爭論應(yīng)該開窗還是關(guān)窗的故事。兩人希望達(dá)成的目標(biāo)不同：一個(gè)人需要清新空氣，另一個(gè)人怕受風(fēng)。只有當(dāng)這些潛在目標(biāo)通過第三方公開后，問題才能解決——把另一個(gè)房間的窗戶打開。

這個(gè)故事說明了重構(gòu)問題的另一種方法——明確關(guān)注參與各方的目標(biāo)，先澄清、再質(zhì)疑。重構(gòu)效果強(qiáng)大，但需要假以時(shí)日多加練習(xí)才能駕馭。一位來自國防領(lǐng)域的高管曾對(duì)我說：“重構(gòu)問題的難度比我想象的要大得多，但其效果也強(qiáng)大得驚人?！痹谀阍絹碓蕉嗟鼐毩?xí)重構(gòu)，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)對(duì)該過程產(chǎn)生信任時(shí)，也要做好準(zhǔn)備，迎接可能偶爾出現(xiàn)的混亂和迷茫。

隨著企業(yè)重構(gòu)討論次數(shù)的增加，你可能會(huì)有擬定一份問題診斷清單的沖動(dòng)。對(duì)此，我要鄭重提醒你，千萬不要輕易這樣做。問題診斷清單會(huì)阻礙真正的思考，與參與重構(gòu)的目標(biāo)南轅北轍。尼爾·蓋伊曼（Neil Gaiman）也在《睡魔》（The Sandman）里提醒過我們，“工具可能是較不易覺察的陷阱”。

2.5-要為自己建立一個(gè)系統(tǒng)，而不是定一個(gè)目標(biāo)。

《巨人的工具》一書中這樣描述道：亞當(dāng)斯當(dāng)年一邊工作一邊業(yè)余畫畫和寫作，這些給他帶來的物質(zhì)回報(bào)非常少，大概只相當(dāng)于工資收入的5%，對(duì)生活幾乎沒有任何影響。當(dāng)時(shí)他女朋友問他為什么要干這件事？亞當(dāng)斯答不上來。亞當(dāng)斯現(xiàn)在總結(jié)，他做的這個(gè)事情，不是為了完成一個(gè)什么具體的“目標(biāo)”，而是為了發(fā)展一個(gè)“系統(tǒng)”。所謂“目標(biāo)”，你做這件事就是為了做好這件事，成功了就有回報(bào)，失敗了就算白干。

而亞當(dāng)斯所謂的“系統(tǒng)”，則是一個(gè)連續(xù)變化的東西，或者是一項(xiàng)技能，或者是一個(gè)關(guān)系。為了這個(gè)系統(tǒng)，你可以做各種項(xiàng)目，你可以要求自己養(yǎng)成什么習(xí)慣，你要的不是某個(gè)具體事件的成敗，而是發(fā)展這個(gè)系統(tǒng)。

在日常工作中，我們都是按照目標(biāo)的形式在開展工作的。但我們不能僅僅局限于目標(biāo)，而是對(duì)于一些規(guī)律性的東西有自己的總結(jié)和沉淀，同時(shí)在過程中不斷挖掘積累一些技能知識(shí)（所謂技能是解決問題的能力）。

三、參考資料：

1. 古典，《躍遷：成為高手的技術(shù)》，中信出版社

2.塞德希爾·穆來納森、埃爾德·沙菲爾《稀缺：我們是如何陷入貧窮與忙碌的》，浙江人民出版社

3.蒂姆·費(fèi)里斯《巨人的工具》，中信出版社

4.保羅·瓦茨拉維克 《改變：問題形成和解決的原則》，教育科學(xué)出版社

5. 鄧斌《華為學(xué)習(xí)之法：賦能華為的8個(gè)關(guān)鍵思維》，人民郵電出版社

6.丹尼爾·卡尼曼《思考，快與慢》，中信出版社